Управление гостиницей и консалтинг — статья в режиме вопрос ответ — это совместная инициатива с проектом B2bRest.ru — по результатам многолетнего сотрудничества и прохождения ряда акселерации по программе «Управление гостиницей и консалтинг» и «Акселерация для отеля».
Управление гостиницей и консалтинг — тренды и проблемы года
B2bRest.ru вопрос — Какие основные проблемы на рынке гостиничного сервиса и в целом управления Вы могли бы перечислить?
Наверное сейчас очень удобное и правильное время для подведения итогов — по следующим причинам:
- после летнего (высокого) сезона в гостиничной отрасли прошло достаточное время, чтобы спокойно подвести итоги, сравниться с рынком и сделать спокойные выводы, пережить-принять эти выводы и далее уже планировать с осознанием ситуации
- впереди новогодние активности, а далее (после короткого февраля) подготовка к новому весенне-летнему сезону…
- появляется понимание — куда и как будут развиваться далее события…
Захвачу немного предыстории — события сейчас начинают набирать обороты и существенно оказывать влияние на рынке, после достаточно сильной стагнации до Пандемии 2020, во время локдауна (2020-21) и после (СВО, санкции и т.д.) — по сути дела внешняя рыночная картина за последние годы (20020-24гг) существенными темпами менялась.
Несмотря на всеобщую «бодрую» установку — «чем сложнее — тем мы бодрее» — на самом деле рынок существенно меняется и не все поспевают за рыночной ситуацией, а многие настолько увлеклись самоагитацией, что попросту «заблудились». Это вполне логичное и ожидаемое явление.
Я за последний 1-2 года пообщался с существенно большим числом проектов на различных уровнях — ранее у меня не было подобной активности. И вот по результатам хочу отметить следующие тренды:
- Часть рынка в лице ЛПР в крайне сложной рыночной ситуации и не понимает, не знает или затрудняется — как объективно, точно и понятно осмыслить текущую ситуацию и прогнозировать? Причем в вопросах управления очень важно и оценивать правильно, и прогнозировать! Совершенно не важно при этом у Вас под управлением — небольшой отель, сеть мини отелей или крупный отель — везде есть свои задачи, проблемы, затраты и немалая доля ответственности.
- Если во времена указанной ранее стагнации в умах управляющих были совершенно иные проблемы и вызовы, то сегодня гораздо меньше способности осознавать текущую ситуацию и уж тем более планировать и прогнозировать. Именно поэтому мы не видим казалось бы простые и очевидные действия на рынке — казалось бы есть очевидное преимущество услуг (Продукта) на внутреннем рынке, но мы до сих пор не видим серьезной и качественной работы по созданию и усилению работы над Продуктом (ами).
- Разумеется, что спрос в стране будет вынужден пользоваться внутренним продуктом, но почему то мы не увидели массовых инициатив по формированию и выдвижению на рынок новых Продуктов — новых сервисов и услуг в отельном (в данном случае!) бизнесе.
- При этом такой общий тренд не только среди малых и средних отелей, но и крупные отели, а в целом вся концепция развития гостиничной индустрии — не нацелена на качество, на продукт, на усилия в углубление в этом вопросе. Наоборот, мы видим крайне низкое качество и у миниотелей, и у крупного бизнеса, а всеобщий тренд на увеличение числа номерного фонда — иными словами все массово больше ориентированы на количественные показатели.
Если попытаться внимательно и глубже изучать вопрос, то у нас есть существенные вопросы:
- Нет ясности в количестве номерного фонда — сегодня различные источники приводят разные цифры — и 35 тыс, и 45 тыс…, а начнешь суммировать номерной фонд крупных сетей — получается все 65-85 тыс… Прозрачной и ясной статистики, а тем более развернутой по регионам и различным категориям — сложно найти.
- При существующей, крайне низкой среднегодовой заполняемости номерного фонда (40-60% у лидеров (Москва, МО, Сочи и т.д.)) — зачем то реализуются крупномасштабные стройки отелей и порой совершенно не в регионах повышенного спроса, с неясностями относительно транспортной инфраструктуры и сомнительным потребительским запросом. Поэтому нередко звучат вопросы — не лучше ли направить затраты на более приоритетные регионы и задачи?
- Совершенно не понятно обоснованность различных трендов — то повальное увлечение апарт-отелями, то теперь глэмпингами — без серьезного изучения спроса, технических возможностей и т.д. Впечатление, что вопрос решается исключительно на основе выгоды на этапе строительства, а вот что строить, зачем и с какой последующей выгодой ? — никого пока не интересует…
Помимо сугубо макроэкономических проблем, вопросов маркетинга и менеджмента, наиболее хронический характер принимают и другие проблемы — к примеру кадровая. По сути дела есть несколько глубинных тренда:
- Нехватка профессиональных кадров на низкооплачиваемом сегменте — горничные, администраторы и т.д. — сегодня практически в 90% гостиниц проблема с этим функционалом существует, а вот решений не видно.
- Нет профессионального управления высшего звена, что негативно сказывается на эффективности работы. Практически все нерешенные проблемы и отсутствие последовательной работы и развития проектов исключительно из-за низкого качества знаний и умений управляющего персонала.
- Существует устойчивое мнение, что платить достойную зарплату при существующем уровне загрузки\продаж отельеры не могут себе позволить — ни рядовому составу (горничные и администраторы), и ни тем более профессиональному топ-менеджменту.
В любой рыночной ситуации такая дилемма сразу бы была признана нелогичной и ошибочной, с последующим категоричным решением — «не можешь вести необходимые расходы — закрывай или продавай бизнес», но у нас предпочитают с такой проблемой пытаться заниматься самоистязанием.
И вот в таком полуживом и полу понятном состоянии по инерции и с оглядкой на соседей-конкурентов и существует сейчас рынок гостиничных услуг.
Вопрос — Ну это все общие и глобальные проблемы, а что происходит в отдельном отеле, в заботах собственника или управляющего в ежедневном режиме? Что является источником проблем и источником решений?
Ну если взять рядового отельера, то его заботы как раз в большинстве случаев «ложатся» в русло «всеобщих проблем»
Как правило у него:
- не хватает горничных и администраторов!
- не хватает продаж и клиентов!
- не хватает знаний и пониманий — откуда еще взять клиентов?
- не хватает ресурсов для поддержания или улучшений общего состояния номерного фонда и в целом отеля
- и плюс ряд бытовых ежедневных вопросов
На самом деле в современной ситуации на рынке очень сложно вести предпринимательство в условиях современных реалий…
Вопрос — А почему и с чем это связано? Мы слышим часто аналогичные вопросы в опросах и с различных инстанций — многие говорят о налогах и фискальном бремени, но только ли в этом дело? В чем все таки источник проблем и с чего необходимо начать решение?
На самом деле проблема в нежелании осознавать и воспринимать предпринимательство и бизнес — как естественную среду и далее необходимость ее формирования. У нас нет сформированной и осмысленной бизнес среды — это корень всех проблем. Нет продолжительной, зрелой и осознанной истории формирования ценностей предпринимательства!
Все вопросы налогов, норм права и законодательных решений — это все второстепенно для предпринимателя, который не забывает основную цель предпринимательства — зарабатывать! Вы платите все налоги с заработанного и если вы не нарушаете закон, то не нужно и тратить усилия и время на вопросы законодательства!
Что делает отельер к примеру в малом и среднем отельном бизнесе при решении своих текущих задач?
Он ищет решения и сравнивает с аналогами на рынке — верно?
К примеру ему нужен управляющий — он ищет на НН и сравнивает по стоимости с услугами консультанта внешнего. Если денег достаточно — берет управляющего, возможно не на полный день. Если денег мало — то выбирает консультанта.
Другой пример — уборка! Аналогично выбирается горничная и сравнивается клининг от специализирующейся компании…
Третий пример — стирка белья, по аналогии выбирается или стирка своими силами, или услуги прачечной…
И везде любой другой предприниматель с радостью идет на встречу такому клиенту:
- консультант готов помогать и сопровождать такого отельера!
- клининг готов адаптировать услуги под стандарты горничных, чтобы закрепить за собой постоянного заказчика!
- прачечная готова стирать качественно и бережно для отельера, чтобы белье было чистое ине изнашивалось быстро!
Это про нормальную и логичную бизнес среду — осознанную и понимающую важные ценности.
У нас же мышление сформировано так, что есть очень много комплексов и недоверия в работе на аутсорсинг или в сотрудничестве! Я вот умышленно не стал говорить про горничных на аутсорсинг — вроде очень востребованный продукт (услуга), но на рынке нет широкой традиции…
Я многократно спрашивал у отельеров и потенциальных партнеров и могу так сформулировать проблему:
- тотальное недоверие к качеству услуг и сервиса
- тотальное нежелание идти на сотрудничество
- тотальное предубежденное отношение
- нежелание брать на себя ответственность по контролю и оценке качества услуг
В случае если все же услуги будут высокого качества и будут удовлетворять (и отель, и клиентов) — начинается следующая негативная история со стороны уже заказчика — это неплатежи! Несвоевременные, не полные, с нарушением договоренностей…
Помимо отсутствия культуры сотрудничества, есть очень большая проблема поддержания лояльности во взаимоотношениях!
Когда я говорю со всех возможных площадок о том, что корень всех наших проблем — в психологии и мышлении — это факт! И именно поэтому мы сейчас активно предлагаем практику Психологии бизнеса
Разумеется партнерство — это сложный груз и необходимость в динамике поддерживать отношения на лояльном уровне, это двусторонняя ответственность… и этот процесс невозможно реализовать без проб, без рисков, без ошибок и т.д. Каждому кораблю комфортнее в пристани и в порту, но корабли не для этого строят… а чтобы плыть по морям и океанам!
Если вы не уважаете межкорпоративные отношения, отношения с партнерами, поставщиками, подрядчиками, если вы нарушаете договоренности — эта цепь негатива будет далее расти в цепи реализации услуг и в конечных отзывах клиентов, сотрудников и конечно же партнеров.
Я привел лишь часть примеров, а ведь их существенно больше!
Отношения в отелях к горничным — это показатель корпоративной культуры! И практически повсеместно я встречаю крайне грубое и недостойное отношение к горничным! Про них в коллективе часто говорят в очень неуважительном тоне, при этом удивляются моей «наивности» — «Ну вы же знаете кто «они»?» говорят сотрудники разного уровня в отеле… «Кто «Они»?» — спрашиваю я и вижу на лицах однотипные выражения… Под термином «они» подразумевают людей неуспешных, мигрантов, тех кто вынужден зарабатывать уборкой. И подобное отношение не в редком числе отелей…
Как вы думаете — такое отношение сказывается на качестве работы горничных, на их отношении к клиентам, к работе, коллективу, руководству и в целом на имидж отеля?
Я из своей практики уверяю Вас — на все 100%!
Это очень глубокая и болезненная тема — источник и частой ротации горничных, и проблем с заселением гостей, и взаимодействия между НК и СПиР, а про групповые заезды вообще молчу…
Принято ли эту тему обсуждать и решать? Уверяю Вас — крайне редко и неохотно! Многие отельеры считают, что это очень мелкая проблема и не стоит ее вообще трогать…
Я уже неоднократно приводил пример исследований крупных проектов — к примеру Сбер-Университет провел исследование конфликтов и пришел к мнению, что подавляющее число конфликтов в компаниях (70-80%) носят бытовой и межличностный характер на линейном уровне, что существенно влияет на эффективность работы и топ-менеджмент компаний дистанцировался от разрешении и участия в решении этих конфликтов. Это очень ценное исследование для аналитики, что позволяет существенно усилить участие в решение вопроса в своих проектах и тем самым опередить конкурентов и других участников рынка.
Возьмем проблему белья и стирки — как много отелей, в которых неприятный запах, влажность и сырость, плесень…не хватает мощности электричества для нужд прачечной… не хватает специалистов для работы прачечной? И как много возражений по услугам прачечной?
Но при этом традиция сотрудничества с прачечной — не всегда эффективна! И на самом деле беда не только в мышлении отельера, по ту сторону в прачечной такой же предприниматель пренебрежительно относиться к отельеру, приписывает вес стирки, пытается «выжать\оптимизировать» из клиента побольше, наплевав на лояльность и риск потери клиента!
Это незрелое мышление присутствует со многих сторон и поэтому поиск качественного партнерства — непростая задача. А удержание лояльных отношений в динамике — это еще более сложный уровень в управлении.
Вопрос — На самом деле эти тренды нам очевидны при частых контактах с отелями… Наверное просто нужна смелость признавать свои недостатки… Но как решать эти вопросы? Сложность именно в решении, понимании первичности тех или иных аспектов…
Очень важный вопрос и самое важное — понимание структуры решений. Как я выше уже сказал — необходимо начать с ментальных, психологических аспектов — осмысления, поиска и генерации решений.
Стандартные и примитивные решения не помогут, закручивание гаек дает совершенно противоположный результат. Очень часто отельеры смотрят со стороны и видят внедряемые нами решения так — «О, надо было просто ужесточить дисциплину, регламенты, стандарты и «гонять» персонал». Далее под этой эгидой начинается закошмаривание персонала новыми капризами и «инициативами» — кадры от подобной «оптимизации» угнетаются и уходят из компании.
Именно поэтому я категорически против «самолечения» без духовного роста, психологического и ментального развития.
Каждый управляющий и руководитель должен в первую очередь признать — наличие проблем в его проекте — это совокупность причин и следствий, которые взращены на основе его действий, ошибок, слабостей и упущений. Исправление должно начинаться с анализа, осмысления и выработки плана изменений. Это связано и с усталостью, с проблемами (внутренними и внешними), невозможностью в одиночку решать задачи и проблемы текущего периода и т.д.
Это самая сложная работа, которая часто неуспешна именно из-за психологических установок. Поэтому я уделяю важное значение психологической и ментальной стороне вопросе — способен ли отельер на ментальные и психологические перемены, трансформацию? Если я вижу, что психологически субъект не может измениться, не способен делегировать, доверять, проверять и реагировать по результатам контроля адекватно — то все усилия будут напрасны и ничего не получится! Нет смысла тратить время и усилия напрасно!
Меняться к лучшему могут все и в любом возрасте, положении дел, социальном статусе и т.д. Человек — это очень динамичное и способное к переменам создание, причем даже в старческом возрасте. Пока человек жив — он меняется постоянно — в лучшую или худшую сторону. Управляемые и волевые процессы могут помочь к переменам к лучшему. При этом любому человеку можно помочь и очень эффективно (исключительно при личном желании и мотивации к переменам).
Следующий блок вопросов — это корпоративные ценности, ценности команды! Готова ли команда меняться, готовы ли все участники коллективной деятельности меняться? Это очень важный вопрос и мотивация тут не менее важна.
Я часто вижу, когда отельер или собственник видит свои слабые или рисковые зоны и делегирует их тому или иному специалисту. Все получается очень успешно и результативно наладить! А вот если нет корпоративной и группой готовности — то тогда все может быть обречено на неуспешность! Поэтому корпоративная мотивация — это крайне важный аспект в управлении! Когда мы видим массовую нелояльность и недоверие — это база для провала любой ценной идеи! Ни одна управленческая модель не будет успешна при массовой нелояльности и наоборот! Если коллектив будет осознанно и мотивированно действовать — успех гарантирован!
А вот уже далее — вопросы вне проекта! И там решения могут быть исключительно на партнерских соглашениях! Это работа на уровне НКО, СРО, профсоюзов — на этих площадках необходимо решать и с недобросовестным партнерством, и стандартов работы на рынке, и различных проблемных и болезненных вопросов.
Вопрос — ну у нас много стало НКО, СРО и т.д., проводятся конференции, вебинары, семинары, но толку нет и все становится только хуже! Разве это не так?
Ну это опять же вопрос качества! Если читать много книг — умнее не становишься, потому как с одной книги можно гораздо качественней осмысливать и развиваться, а количество прочитанного никак не влияет на разумность и осознанность! Это типичное заблуждение и шаблоны, поэтому люди считают, что раз есть уже НКО-СРО — то пусть они и решают, а раз решений нет — значит это все не работает!
На встречные вопросы — а зачем вы состоите в этом НКО и СРО, где ваши проблемы не решают? Зачем сидеть в качестве пассивной аудитории на всех этих «встречах» и дружно аплодировать — если это не помогает решать ваши проблемы? Почему вы не найдете себе подобных и вместе не создадите свое объединение? Даже не регистрируясь или оформляя это все документально! Что мешает нескольким предпринимателям встречаться, обсуждать и достигать решений? Это все вопросы зрелости и осознанности.
У нас есть тенденция проводить многочисленные «мероприятия» с самохвалебным форматом, но вот форматов критического и делового обсуждения проблем пока не видно. Более того, нет внятной системы, где протокольно обозначены проблемы, которые:
- решаются в формате трансформации лично топ-менеджмента
- решаются в коллективном формате и команде проекта
- решаются отраслевыми сообществами!
Вопрос — А где в Вашей системе трансформации вопросы законодательства и фискальной политики?
Это самый простой вопрос и на него отвечу коротко — пока вы не решили вопросы менеджмента, переходить на второстепенные вопросы бессмысленно. У нас и так слишком много и законотворческих, и фискальных решений и даже представители властей затрудняются в нюансах разобраться. Предлагаю выделить второстепенные вопросы и не смешивать все в одну кучу хаоса… Чтобы решать проблемы, наоборот необходимо четкое разделение, классификация и поэтапное решение проблем.
В целом в нашем портфеле решений эти вопросы легко выделяются и решаются профессионально аудиторами и юристами, с минимальным отягощением усилий отельера.
Управление гостиницей и консалтинг — решения и достижения
B2bRest.ru вопрос: Перейдем к следующей группе вопросов — с проблемами и трендами в целом понятно, понятно как классифицировать их и группировать. А теперь предлагаем поговорить о профессиональных решениях. Каким Вы видите формат решений, есть ли универсальные подход и решения? Или тут необходима персональная и адаптивная работа?
Чем больше я занимаюсь консалтингом и управленческой практикой, тем больше я убеждаюсь в неэффективность универсальных методов. Что бы мы не посоветовали — на практике эту «»универсальную» модель в процессе реализации могут исказить настолько, что эффективность будет вполне логично внушать сомнения. Ко мне очень часто обращаются после неудачных проб и практически всегда звучит тезис — «Вот мы посмотрели на массовые советы и рекомендации… Попробовали…обожглись… вынуждены…»
Проблемы, которые возникли (а точнее — проявились) сегодня в кризисные периоды пандемии, СВО и ограничений (санкций) — они лишь отчетливо проявляют системные упущения и ошибки. Чем скорее мы начнем программу антикризисных мер и оздоровления — тем легче получиться настроить бизнес — персональный, отдельно взятый. Массового излечения в современной обстановке быть не может!
Я убедился, что различные практики, когда консультант, ментор или коуч собирает несколько предпринимателей и начинает им «открывать глаза» на те или иные упущения — это очень непродуктивный метод.
Мое твердое убеждение, что эффективная работа может быть только и исключительно:
- персонально с погружением в каждую индивидуальную историю
- на основе полноценного раскрытия ситуации
- тотального желания и согласия на сотрудничество
Вопрос: Вот тут хотелось бы уточнить — мы помним из опыта сотрудничества, что были случаи, когда вы прекращали программу с конкретной компанией по взаимной договоренности. Можете раскрыть причины и пояснить — как такое возможно?
Очень все просто — могу на примерах
Приходит отельер с определенными и осознанными проблемами и сообщает, что посмотрел, изучил, знает наши предложения и формат услуг. Все ему просто необходимо, вот прям готовы потратить период комфортного низкого сезона на трансформацию личную, управленческую и корпоративную. Обсуждаем, подписываем все соглашения, приступаем к работе и даже проходим эффективно первые этапы…
Далее, по мере роста внедряемых решений и раскрытия информации, на поле появляются топ-менеджеры в лице директоров отдельных служб и замов. И вот тут проявляются скрытые проблемы — неформальные отношения! Это личностные отношения в виде родственных, неслужебных и т.д. и т.п. И вот уже со стороны этих лиц начинается саботаж и попытка оказывать влияние на процессы. Если на данном этапе воля заказчика подрывается — я не продолжаю проект.
Я изначально в рамках программы «Управление гостиницей и консалтинг» предупреждаю, что формата выведения проекта в неформальный режим не существует и разборки «в семейном кругу» на предмет «а зачем вообще все это нужно и надо делать именно так, а не учитывать семейные, личностные и прочие обязательства?» мне совершенно не интересны! Далеко не все предприниматели имеют волю преодолевать эти моменты и поэтому мы не навязываем свои услуги, а вполне лояльно и с пониманием закрываем сотрудничество.
Следующий этап — это коллективный, где есть опять же проблемы неформальных отношений и сопротивления. Как правило тут гораздо легче преодолевать сопротивление и на данном этапе большинство проектов успешно преодолевают саботаж. Но на практике были случаи, когда мы видели, что это создает личные неприятности для собственника и он не способен их преодолеть. В таком случае мы опять же закрываем максимально комфортно для сторон сотрудничество.
Вопрос: Т.е. мы правильно понимаем, что если тетя отельера закатила скандал своему племяннику или фаворитка в компании — то это может быть причиной, что вы можете прекратить программу акселерации?
Да, это вполне реальная практика и мы тут стараемся реагировать максимально гибко, но не навязывать программу реабилитации проекта, если это создает личностные проблемы вне бизнеса для собственника. Разумеется, что мы всегда обсуждаем на старте программы «Управление гостиницей и консалтинг» все эти вопросы и получаем заверения, что преград нет, но на практике бывает, что реальная проблема есть.
Вопрос А как в целом проходит программа? Мы видим встречи у нас и под нашей эгидой на первой стадии, а далее уже все процессы проходят в конкретных заведениях заказчика — как все происходит «на полях»?
Ну как правило мы активно посещаем отели, проводим многочисленные проверки, аудит многих процессов, уровней управления, решений и исполнителей, качество взаимодействий, функции контроля и реагирования… Это очень сложный и многоуровневый процесс и качество тут зависит от глубины погружений, времени и степени раскрытия информации.
Периодически проводим промежуточные обсуждения с различным форматом участников — называется «сверкой взглядов и отношений». На этих периодических контактах ярко и отчетливой можно видеть качество перемен — в какие направления и уровень отношений движутся перемены.
Вопрос А бывают сюрпризы, непредвиденные и неожиданные «открытия»?
Ну не так часто, но бывают…я традиционно без названий и обозначений, конфиденциально и на примере — бывали случаи, когда находили серьезные системные упущения в неожиданных вопросах, зоны рисков, зоны необоснованных финансовых потерь, зоны непрофессиональных действий и т.д.
Очень часто собственники настроены на выявление хищений, краж и прочих злоупотреблений, но очень удивляются и неприятно поражаются, когда выявляются потери из-за некомпетентности, упущений и незнаний. Есть очень много упущений по части очень сложной и неосознанной темы Гостиничный продукт — многие предпочитают не идти сложным и необходимым путем, брать шаблонные решения, «подсмотреть у других и внедрять у себя».
Я не против учиться на примерах, но взрастить свой продукт придется — несмотря ни на что! Если отельер не будет тратить внимание и усилия в части Гостиничного продукта — никакие обходные пути или игнорирования не помогут! Я подробно раскрываю многие ошибочные тренды на рынке и даю в рамках даже одной статьи примеры ошибочных подходов, которые стали трендом на рынке гостиничных услуг. Многие берут эти подходы и шаблоны, начинают их использовать, распространять как алгоритмы, но по сути там очень много ошибок и заблуждений.
И когда я на примерах привожу доводы и убеждения, многие начинают осознавать размеры упущенных выгод и возможностей. К сожалению на рынке слишком мало критических обсуждений, слишком мало критических оценок, благодаря чему отельер не понимает структуры доходов своего отеля…не понимает — какие ресурсы могут дать доход, стимулировать спрос, интерес, подчеркнуть выгоды и т.д. Но зато все хором могут заявлять, что «маркетинг перестал работать!» и прочие сомнительные и непрофессиональные заявления.
Вопрос — Периодически встает вопрос — сделать Ваши услуги более популярными и известными среди отельеров, более массовой. Но вы сторонник более точечной и менее массовой аудитории. Понятно, что предлагаемые Вами решения и формат предпочитают индивидуальной и точечной работы. Но всех же почему вы против более публичной на отельном сегменте работы?
Ну на самом деле все не совсем так. Попробую раскрыть ситуацию — дело не в том, что я предпочитаю работать с узкой аудиторией отельеров или в целом предпринимателей, которые разделяют мои ценности, взгляды и отношение к решению проблем.
Тут есть обратная сторона вопроса — а есть ли готовность у стороны потенциальных заказчиков принять необходимые для успешности ценности, взгляды и подходы? Сегодня многие отельеры и в целом предприниматели уверены, что успех как раз в кучковании в среде окологрантовых активностей и именно можно решить успех своего бизнеса. А вот внутреннюю оптимизацию и готовность бизнеса к эффективному сотрудничеству с клиентами b2c, b2b, b2g — это на последнем месте… Я предвосхищу Ваш вопрос, что это к ним приходит, когда на них «падает» успех в виде желанного заказа и они не справляются…
Но в данном случае самая большая проблема — это самокритично и по-взрослому признать свои упущения и ошибки!
Поэтому портрет «моего» клиента или заказчика — это предприниматель, который осознал и понимает свои упущения, слабости, неудачи — и готов их преодолевать! Причем я скажу сразу — в большинстве случаев сам предприниматель вполне даже осознанный, но вот его бизнес, который ему «достался в наследство» после покупки, после внешних рыночных обстоятельств и т.д. не соответствует его ожиданиям и требует перемен. Это предприниматель, которого не нужно убеждать, что необходимы перемены, а он сам понимает и сам инициатор.
Вопрос Ну такой радужной картине желаемого заказчика есть масса преград — порой отсутствие денег для трансформации тоже преграда. Как вы действуете в таких случаях?
Да, большинство отельеров действуют в режиме нехватки средств на поддержание текущих расходов, на амортизацию активов и т.д. «Усталость» — это такой логичный термин и он касается как самого отеля, так и отельеров. Я часто начинаю проект после неоднократной беседы с коллективом. Пока коллективный разум не осознает необходимость трансформации, не подумает о завтрашнем дне — очень не просто такие проекты развивать. А отсутствие денег — это и причина, и следствие — этот клубок взаимосвязей необходимо разрывать и преодолевать осмысленными и волевыми действиями!
Управление гостиницей и консалтинг — глобальные и общие вопросы
B2bRest.ru вопрос: В целом многие моменты и аспекты вполне понятны и логичны, но присутствует все таки понимание, что внешние факторы и экономика все же существенно влияют. Что осталось недосказанным? Что мы не учитываем?
Хороший вопрос и я его готов наверное представить следующим образом — есть ряд еще проблем, которые еще не осознанны нами.
В первую очередь глобальные проблемы нашей реальности — это шаблонное и примитивное мышление, это провокационная информация, которая вирусом наносит больше вреда, подавляет реальные знания и научные данные. Это как в современном мире поднимать вопрос «плоской Земли» — когда любой адекватный человек знает, что вокруг планеты орбитальные космические станции и снимки оттуда подтверждают, что планета в виде сферы…)
Поразительно, но точно так же много вбросов и провокаций в предпринимательской среде. Именно поэтому я многократно говорю про осознанный менеджмент (управление). Это базовый и основной аспект №1
Аспект №2 я бы выделил наличие профессиональной аналитики! Сегодня в мышлении многих шаблон, что аналитика — это работа с таблицами эксель или базами SQL, массивы данных. Иными словами мы переводчиком или специалистом по обработке и представлению информации подменили на эксперта, который может профессионально анализировать данные! Профессиональной аналитики, качественной критичной оценки и прогнозирования не стало! Это глубинный и глобальный пробел.
Аспект №3 — это тотально отсутствие хоть малейшего формирования рынков! Мы на протяжении десятилетий не позволяем создавать формированных рыночных условий! Мы постоянно переформатируем рыночные условия! Представьте себе если вы каждую неделю будете переформатировать свой ноутбук — вы сможете там создать ценную работу, на которую необходимо потратить год или более? Если постоянно переформатировать рынок, менять условия и формат отношений — то ничего не получиться последовательно и качественно строить! Все успешные рынки зарубежом — это результат долгой и последовательной работы:
- 30 лет в Китае
- 80 лет в Европе
- 150 лет в США
А теперь посмотрим сколько раз рынок и экономика в РФ была переформатирована за последние 20 лет — ответы будут очевидны! Именно поэтому современные предприниматели дезориентированы!.
Не понимать эти аспекты и не предпринимать усилий для изменений — это глобальная ошибка и незрелость!
Вопрос А вы думаете, что предприниматели способны влиять на политику и изменить ситуацию? Все понимаем, что это невозможно и, простым решением изменив ставку ЦБ, правительство сметет все усилия. Разве не так?
Ну вот это тоже шаблон! Причем не естественный! Я напомню — у нас совсем недавно был СССР и под тотально жесткой системой контроля существовало более активное предпринимательство. В СССР при Хрущеве за спекуляцию расстреляли граждан, при этом (впервые приняв закон после начала следствия) применив закон «задним числом»! Такого даже в сталинские годы не было…
И несмотря на все это были и «цеховики», и теневые рынки, и теневая экономика.
А сейчас появилось какая-то идеализированная «лояльность», в которой все и во всем обвиняют правительство, законодательство, фискальные и правовые нормы, но при этом воля для ведения бизнеса крайне ослабла. При этом я лично вижу очень много проектов, которые функционируют не только в зоне конфликта различных законодательных норм, но и откровенно вне правового поля. Даже скажу больше, законодательство вынуждено иногда менять текущее право, чтобы узаконить те или иные ошибочные правовые акты!
Более 5 лет назад было принято законодательное решение не вести гостиничную деятельность в зоне жилых домов и т.д., но до сих пор есть мини-отели, которые очень эффективно и корректно ведут деятельность в жилых домах. И я лично не обвиняю таких предпринимателей — потому как они умудряются достичь согласия с соседями и вести деятельность.
С другой стороны — а сколько отелей сертифицированных уровня 4-5 звезд на текущий момент соответствуют сертифицированным условиям? Кто-то хоть периодически ведет контроль — не с целью штрафовать, а с целью стимулировать!
Нам надо перестать крючкотворством страдать, а целиком направить энергию и усилия на повышение сервиса, улучшать гостиничный продукт, менеджмент, маркетинг. Даже сегодня со многих клиентских отзывов мы видим преимущество зарубежного турпродукта перед внутренним! Вот о чем надо открыто и без фальшивой «лояльности» говорить и работать над улучшением! Платежеспособный спрос всегда голосует кошельком и дает четкое понимание! Несмотря на «лояльные» и горделивые рапорты наших чиновников.
Поэтому каждый отельер должен сконцентрироваться на свою работу и повышать качество, менеджмент и маркетинговые усилия.
Вопрос Ваши рекомендации отельерам — что вы посоветуете отельерам?
Ну наверное в первую очередь сконцентрироваться на работу «в долгую», стратегически и готовиться к максимально критичным и рисковым ситуациям, строить бизнес целиком в расчете на рынок и на спрос!
Во вторых выходить из «зоны комфорта» шаблонных отраслевых трендов, начинать системно и глубоко погружаться в проблемы менеджмента и деятельности своего отеля, сети, команды, сервиса.
