HR тренды часть 4 — это итоговая статья по результатам 2024 года — по сути я постараюсь резюмировать итоги года и дать свое видение трендов, итогов и перспектив.
В течении предыдущего периода я уже подводил итоги и говорил о трендах в статьях HR тренды, HR тренды 2, HR тренды 3 и в данных статьях раскрывал определенные тренды в области управления персоналом — по сути речь о дуализме, двойных стандартах — реальном и заявленном.
Сегодня я хочу поговорить о реалиях, о фактах в различных, массовых компаниях в Москве и области, о массовых реальных трендах — на конкретных примерах и фактах проанализировать реальные проблемы.
HR тренды часть 4 — немного о заявленных трендах
С высоких трибун, в СМИ и соцсетях тотально навязываются как под копирку пафосные заголовки:
- «Дефицит кадров на рынке труда, борьба за таланты» — по сути даже не смешно, поскольку реальные специалисты вынуждены уезжать в ближнее и дальнее зарубежье за достойной работой и оплатой.
- «Изменение ожиданий сотрудников от работы и работодателя — Рост тревожности и стресса, повышение важности нематериальных аспектов труда» — еще один из вымышленных заявлений. Мы говорили о реальных причинах роста стресса, но решений как не было, так и нет по факту.
- «Акцент на человекоцентричность, изменение подходов к мотивации персонала, трансформация корпоративной культуры» — я ниже приведу примеры из массовых реалий у компаний, чьи HR формально участвуют в пафосных и показных совещаниях, где показательно обсуждают все эти вопросы, а вот факты и реалии из практики говорят о совершенно противоположных ситуациях.
- «Обучение и развитие как фактор повышения производительности, цифровизация и автоматизация процессов, непрерывная аналитика» — ну вот это откровенно вызывает смех у многих. Все эти красивые и пафосные лозунги живут в параллельной реальности даже в рамках компаний, чьи HR штудируют и декларируют подобный пафос. Причем реалии похожи на дикую целину, которой не касался «плуг» HR.
Я обсуждал эти тезисы с различными фокус-группами в компаниях с различной отраслевой направленности — реакция была схожая. Формальные и заявленные мероприятия совершенно не имеют никакого фактического и результативного влияния на практике. Даже пафосные корпоративные вечеринки по праздникам посещает малая часть руководства, а вот основной коллектив компаний, который трудится «на полях» тотально игнорирует и относится враждебно. Идет классовое расслоение и неприязнь. Это не повод для глупых пафосных выводов, а реальная и глубинная проблема, которую решать придется путем больших усилий в будущем.
Стало трендом рапортовать с высоких трибун о вымышленных «достижениях», но при этом уже на уровне «прихожей» многих компаний становится очевидным, что все эти заявления совершенно не соответствуют реальности.
Итак, мы обозначили эти тренды, а теперь перейдем к реалиям…
HR тренды часть 4 — основные факторы
Я буду приводить факты из жизни крупных федеральных компаний, крупных сетевых брендов, компаний, которые у всех на слуху, которые реально набирают персонал по ряду причин. Традиционно я не стану называть имен, названий и прочей атрибутики — для нас важно не уличить кого-либо, а говорить о трендах.
Есть ряд факторов и историй, которые стали мне известны со слов моих коллег, друзей и знакомых, историй на собеседованиях, которые я далее проверял и уточнял. В качестве пруфов (доказательств) выступали различные факторы:
- начисления на банковскую карту
- данные пенсионных и социальных служб
- данные электронных и бумажных трудовых книжек
- аналогичные (многократные) сведения о фактах от аналогичных сотрудников
Я предлагаю при этом каждому читающему смотреть на изложенный материал критично и под углом — «Это реальный факт или сплетни?» — уверен, что внутренний ответ даст самую честную оценку моим стараниям, а для меня главное ваше внутреннее отношение, а не публичные признания и т.д.
Я пишу и веду работу с одной лишь целью — показать наши реалии и заставить читателя подумать и осознать — «Насколько важно и критично иметь реальное представление о ситуации, чтобы осознанно и осмысленно принимать решения! Особенно речь об управленческих решениях!»
Ситуация вокруг меняется и будет меняться всегда, при этом каждый должен осознавать и менять ее в лучшую сторону, а не позволять катиться по наклонной и деградировать!
Если каждый читающий эти строки хоть немного задумается о личной ответственности, необходимости менять что-то в лучшую сторону, о посильном усилии, размышлениях и действиях — моя миссия будет считаться исполненной!
HR тренды часть 4 — реалии нашего времени
Предлагаю начать разговор поэтапно — согласно карте пути сотрудника по компании. И соответственно начнем с вакансий и стадии подбора.
Я не стану писать повторно о массовых случаях вымышленных вакансий и т.д. — все это вы можете прочитать в статье HR тренды 3, а в рамках данной статьи я лишь обозначу следующий тренд:
HR функции по публикации вакансий, поиску и подбору персонала сформированы как «под копирку» таким образом, чтобы скрыть неудобные и проблемные зоны вакансий, условия работы и описания носят формальный характер и сопровождаются двусмысленным комментарием «ну вы понимаете…» К чему это приводит по факту? — практически все соискатели данный период переживают как период высокого стресса, высокого недоверия и откровенной враждебности к различным «прояснениям».
В ноябре-декабре я был участником групп соискателей по обучению и адаптации в крупном федеральном проекте, мои неформальные обсуждения с участниками фокус-групп показали, что практически все соискатели шли с внутренней готовностью к обману и негативом.
Совершенно никакой лояльности и значимости, что компания проводит обучение и адаптацию к новой специальности, причем со сложными знаниями и навыками, что за период обучения и стажировки сотруднику оплачивают за работу и начисляют премию. В числе неосознанных бонусов относится и бесплатная для соискателей медкомиссия в платной клинике в Москве, где специалисты проводят осмотр и проводят анализы. Кроме того выдается корпоративная униформа, в рамках обучения выдается учебный материал.
Разумеется тут следует сказать и о значительном формальном тоне многих процессов — сами компании (будучи источниками этих действий) изначально относятся к этим шагам и активностям как к формальной процедуре, которую «придумали умники из управления!». К самим соискателям отношение от лица компании тоже враждебное (не лояльное) -потому как компания несет затраты с риском, а соискатели настроены «не серьезно» — могут уйти, им может не понравиться, затраты на обучение и адаптацию могут не оправдать себя из-за нежелания соискателей продолжать работу.
Иными словами, уже на стадии подбора, знакомства и начала сотрудничества задан неверный тон:
- совершенно негативное и нелояльное отношение сторон друг к другу, скрытая враждебность проявляется очень явно и по любому поводу переходит в открытую враждебность, обвинительные высказывания.
- многие сотрудники по подбору ведут себя отчужденно, не отвечают на все вопросы, а только по своему участку работ и обещают прояснения далее — у других сотрудников и руководства, многие важные мелочи не получают ответов и снова отсылка на «руководителей в последующем…»
Следующий этап — это прием и обучение! Я тут хочу сказать, что если даже на данном этапе компания и предъявляет определенные усилия для привлечения и лояльности, результат совершенно противоположный. В первую очередь из-за упущений на первом этапе — поиске, знакомстве и согласовании.
Этот этап (первичный!) уже должен был насторожить компанию, что усилия на обучение и адаптацию не получают должной оценки и восприятия. Последующая стажировка на технологических участках и процессах — это тоже практическая часть обучения. И вот на этом этапе начинается усиление двойных стандартов.
Скажу сразу — компания в данном случае представляется в двух лицах:
- Руководство компании, которое несет ответственность за процедуры подбора, обучения и адаптации. Эта часть компании позитивно (пускай даже формально!) нацелена и рассчитывает на усилия по максимально эффективной адаптации, но при этом понимает массу «минусов» в условиях (важных мелочах!) и старается их максимально заретушировать, скрывать…
- Персонал (уже работающий), который в большинстве своем воспринимает новое пополнение со скрытой враждебностью. В корне такого негативного отношения стоят восприятия конкуренции, будущего отсева «слабых» (ротации), уменьшение возможностей для подработок.
Но самое интересное скрыто и проявляется позже…
По сути дела этот этап подготовительный и все понимают, что на данном этапе лишь идет знакомство сторон друг с другом, выявление «кто есть кто», первичное «притирание» сторон?
В самой компании уже есть иерархия, которая (помимо формальной!) имеет и глубокие неформальные стороны — в основе которых:
- сильные, многоопытные сотрудники, которые работают давно, имеют солидный и универсальный опыт, знают все нюансы и особенности сложных технологических процессов, являются стержневым звеном. Таковых единицы и их актив — это знания операционные, но не управленческие, не технологичные.
- блатные, те кто сидит на своих местах по блату — через влиятельных знакомых, не имеющие особых знаний и опыта, но компенсирующие осознанием своей неуязвимости с последующими свойствами.
- выслужившиеся до управленческих позиций сотрудники с нездоровыми амбициями — эти люди возомнили себя «вершителями судеб» и стараются поддерживать свое реноме, периодически нагнетая к себе ненависть первых двух групп и всего персонала… По сути эта группа людей имитирует «санитаров леса» — такую примитивную модель поборников «порядка», но уровень и методы их работы крайне сомнительные, неэффективные и порой дурные — о чем все знают и понимают, но компенсируют друг друга за неимением лучшего…
Это основная «палитра» психотипов в массовых случаях, причем вышеуказанные группы присутствуют на всех уровнях — от начального линейного персонала, до управленческого. При этом подавляющее число персонала различного уровня обсуждает и понимает наличие управленческих недоработок, массы проблем управления и организации работ. Традиционно проявляется это общим термином — «нет хозяина! (хозяйской руки)»
В целом в компаниях есть давняя традиция карьерного роста из числа «своих», внутренних резервов — поэтому можно увидеть в руководстве бывших грузчиков, курьеров, горничных или специалистов других линейных позиций.
Разумеется эти сотрудники очень хорошо понимают и знают операционные процессы на своем линейном уровне, но существенной уязвимостью и незнанием у них является вся управленческая часть — вопросы организации, делегирования, контроля и управления процессом у них не реализованы на должном (необходимом) уровне. Все это приводит к массе упущений в организации работ и периодическим ЧП.
Я не стану приводить многочисленные примеры, а попробую систематизировать многочисленные случаи.
Итак начнем с главной проблемы:
- Неформальное лидерство — частое явление в коллективах, где есть слабое управление. Пожалуй это одно из фундаментальных проблем, которые очень слабо изучены и имеют проработанные решения! Мой опыт и практика многолетних изучений данной проблемы говорит о том, что именно неграмотное и некачественное управление, слабость в компетенции менеджмента является причиной этой проблемы.
Как выражается эта проблема на практике? Да очень просто, когда непродуктивные и нерегламентированные тренды преобладают над корпоративными формальными стандартами (правилами). Когда более напористый сотрудник путем манипуляций, шантажа, интриг и инициативы оказывает более сильное влияние на процессы в компании, чем правила, должностные инструкции и прочие регламенты в компании. Далее в зоны уязвимости «проникают» уже клиенты, партнеры, поставщики и дилеры.
Как правило такие компании в трудные периоды стоят перед угрозой различных рисков именно в зонах уязвимостей, проявлений неформального лидерства. - Конфликты — я уже ранее в статьях приводил результаты исследований, где были неутешительные результаты о том, что во многих компаниях именно бытовые конфликты среди персонала занимают существенную долю проблем, а управление дистанцируется от разрешения и погружения в причины этих конфликтов. При этом стоит отметить, что законодательно именно руководство несет долю ответственности за подобные конфликты. За текущий период я был свидетелем многочисленных таких конфликтов, которые не просто подрывали отношение к компании и руководству, но давали повод персоналу (который становится свидетелем многочисленных случаев!) делать далеко не позитивные выводы о компании, в которой они трудятся.
Это еще один крупный показатель слабости управления (менеджмента). - Скрытая враждебность. О проблеме я пишу и говорю давно с точки зрения и психологии, и социологии, и массового тренда в менталитете (культуре, привычках) жителей территорий бывшего СССР. Причины скрытой враждебности в долгих десятилетиях тотальной несправедливости, неустроенности, коррупции, непрофессионализма и прочих негативных факторах. Практически все открыто и явно говорят о помощи и взаимовыручке в коллективе, но если посмотреть на причины многочисленных увольнений — в их основе именно «помощь» коллег. Есть ряд сотрудников, которые откровенно искажают информацию, показатели и данные в оперативной деятельности, вносят неразбериху и прочие деструктивные моменты с одной лишь целью — создать кризисную ситуацию с последующей личной выгодой. Формула восприятия коллег как конкурентов, желания избавиться от них и оставаться «единственным и неповторимым» в умах многих проявляется и ощущается «невооруженным глазом».
Приведу один из примеров — сотрудник, который ранее уволился с выгодной позиции и перешел в компанию-конкурента на более высокую зарплату, со временем был вынужден вернуться, но получил менее привлекательную позицию. Теперь он активно провоцирует коллег, создает различные проблемные ситуации — с одной лишь целью — изжить конкурирующий персонал и наконец-то добиться выгодной позиции. Многие коллеги уже понимают его замыслы, настроены соответствующим образом (с недоверием) и если поинтересоваться — то можно легко получить подтверждение на подобные опасения. Но руководство опять же относиться к проблеме отчужденно. - Мотивация. Вы можете часто видеть массу активностей среди HR по поводу мотивации — на слуху бесконечные активности по всем мыслимым и немыслимым методам мотивации… Но это формальная сторона вопроса, а в реальности все настолько оторвано и печально! Реальные выплаты, реальная мотивация и отношение к мотивации — это глобальная проблема. В целом все предыдущие проблемы взаимосвязаны, и мотивация является одной из ключевых проблем. Я неоднократно заводил с различными фокус группами обсуждения на тему лояльности к компании на предмет обучения, развития, различных выгод и бонусов. Но самое печальное и ужасное — практически все респонденты (в разных компаниях и с разным руководством!) одинаково НЕ лояльно относятся ко всем «пряникам» от компании.
Даже если сотруднику платят, обеспечивают льготами, обучают, развивают и т.д., и т.п. — степень недоверия, нелояльности, враждебности и негатива к компании и управлению непреодолимая… Присутствует масса оправданий, причин и поводов для данного недоверия — по сути у персонала есть какая-то классовая вражда и недоверие к руководству! Разумеется, что все это имеет свою логику, основание и причины — но я сейчас именно о результате, о проблеме!
Лед негатива гораздо толще чем старания, что компания предпринимает для мотивации и повышения лояльности. Согласен, что формально, что слабо, что неумело и крайне неэффективно. В проектах, в которых сравнительно высокая зарплата и нет задержек с ее выплатой, четкими ставками на подработки и переработки, с массой социальных бонусов и выплат — я не увидел и тени лояльности! Лояльность и благодарность отсутствуют совершенно, есть лишь старание выжить, есть опасения, что не достанутся возможности для подработок — в результате «конкурентные» действия становятся более одержимыми.
Помимо недоверия и скрытой вражды по отношению к управлению (менеджменту) есть еще один негативный тренд, о котором невозможно не говорить — это подхалимство и угодничество перед руководством любого уровня, особенно к непосредственному. Эта омерзительная черта проявляется в двуличии — если за глаза всеми принято ругать и охаивать руководство, то при любом соприкосновении (по рабочим и нерабочим вопросам) очень часто мы можем видеть угодничество, подхалимство и т.д.
А теперь я хочу сделать еще несколько «штрихов к портрету», которые на мой взгляд очень показательные и носят глубинное значение даже в компаниях с высокими условиями по доходам.
Тотальное игнорирование ценности сотрудников, которые работают в компании давно! Это игнорирование проявляется в двух видах:
- Увольнение сотрудников за малейшие ЧП, без погружения в причины ЧП и т.д. — по сути причиной этих ЧП чаще всего являются объективные причины — технологические упущения в процессах, усталость сотрудников при выполнении монотонной работы без соблюдения регламентов (порой утвержденных в компании!) по части отдыха сотрудников. По сути «увольнением» руководство просто «закрывает» вопросы своей неэффективной работы. Я неоднократно и в неформальной обстановке обсуждал аспект «Насколько справедливым было увольнение опытного и в целом заслуженного специалиста за однократную и случайную ошибку?» — практически всегда я получал ответ, что это конечно неразумно, что обучение и наработка подобного опыта обходится компаниям гораздо дороже, и вообще все это ужасно глупо и не логично! Но на практике все продолжается работать именно по такому сценарию.
- Совершенно нет никаких мотиваций и доплат за выслугу лет. Специалист с опытом, проработавший в компании 5 или 10 лет получает ровно те же ставки по работе и подработкам, что и его коллега с опытом 1-6 мес. Это чудовищная несправедливость и полный провал системы мотивации, но по факту такая ситуация повсеместная. Опять же неформально и приватно я обсуждал это со «старожилами»… С печальным сожалением все они говорили о данной несправедливости, но при этом вынуждены были признавать, что подобное явление носит массовый характер — «в других компаниях тоже так же, так что ничего не сделаешь! Альтернативы нет!»
В целом повышения зарплат сотрудникам инициируются в случаях, когда есть массовый «уход» сотрудников к конкурентам. Опять же по инсайду из ряда компаний именно из-за зарплаты были случаи увольнения целых бригад и смен, после чего руководство вынужденно было существенно поднять ставки зарплат. Поэтому высокие зарплаты в ряде компаний — это не лояльность руководства или желание закрепить сотрудников, а скорее реакция после очередного провала.
На фоне столь провальной политики мотивации, широко бытует (что очень даже логично!) паразитарное отношение к работе, в результате чего и у сотрудников, и у многих руководителей процветает отношение максимального извлечения выгод при минимальных трудозатратах. При падающей эффективности уже даже подработки становятся предметом постоянной конкуренции — даже ряд руководителей лоббирует возможности выйти на подработки, где самая важная часть — отработать часы или смены для получения высокой зарплаты.
При этом возможность отработать эти самые подработки с минимальными трудозатратами, поспать в ночные смены и т.д., чтобы минимальными потерями смочь выйти на следующую подработку в течение ближайших выходных.
Возвращаясь к компетенции управления и линейных сотрудников хочу привести еще вопиющий фактор — как уже говорил выше, очень часто в руководстве (не только операционном!) очень часто мы можем видеть бывших грузчиков и прочих сотрудников из малоквалифицированных уровней порой даже без средне-специального образования. При хорошем знании операционных вопросов (и нюансов работы) — эти руководители не имеют ни малейшего знания вопросов управления (менеджмента) и поэтому вся их работа — это подгонять сотрудников — по сути операционный контроль! Вопросы организации и управления у них не реализованы!
При этом у них на линейных позициях в качестве специалистов различного профиля могут быть высококвалифицированные специалисты с 1-3 высшим образованием! И разумеется все эти специалисты очень быстро понимают проблемы, неспособность их решать и это существенно подрывает и отношение к компаниям, и к мотивации, и к перспективам.
Вы скажете, что эти «мелочи» не так важны, но давайте признаем откровенно — в совокупности каждая подобная мелочь и составляет фундамент проблем, связанных с неумелым и неэффективным управлением.
Задача врача не прописать больному «волшебное» лекарство, а изучить причины его жизнедеятельности, чтобы выявить негативные факторы (приведшие к болезни!) и составить комплекс профилактических мер по исправлению ситуации! Что мы видим на практике???
Мы видим устойчивое неприятие самой проблемы, нежелание откровенно и искренне проблемы фиксировать, исследовать, классифицировать и далее искать решения!
Мы думаем, что проблема (ы) сама собой решится? Серьезно? При таком количестве «смертей» и в бизнесе, и в социальных отношениях… и в медицине?
Мое предложение — отложить в сторону фобии, закатать рукава и начать разбираться в процессах, в важных мелочах, в рутине с целью поиска решений и исправления. При общем массовом неприятии, я считаю только данный путь успешным и перспективным! В истории человечества многие изыскания были под гораздо более сложным риском реализованы и привели к решениям и открытиям!
А теперь вернемся к нашим трендам.
Мое устойчивое мнение, что в недалеком будущем задачи корпоративной (бизнес) психологии станут настолько важными и неоспоримыми, что вынудят корпорации искать и обращаться именно к опытным практикам, опытным решениям. Результативными будут лишь редкие, прагматичные и усердные истории, а подавляющее массовое большинство при привычных подходах будут обречены…
HR тренды часть 4 — первые звоночки
Разумеется в карте пути сотрудника есть много различных периодов, но я забегу наперед и расскажу об увольнениях. Это еще один важный этап во взаимоотношениях, тем более, что я стараюсь подробно изучать эти ситуации. Мои многочисленные фиксации увольнений говорят о схожих трендах:
- Растущие недовольства и умыслы скрытой враждебности являются в большинстве случаев причиной увольнения. Мои многочисленные попытки повлиять на качество отношений не приводили к должному (желаемому!) результату. Иными словами, внутренние и скрываемые факторы оказывают настолько сильное влияние, что «договориться» уже не возможно! В проектах, где я имел возможность эти случаи подробно изучить, выявлялись различные причины. Это как массовое неформальное лидерство, до редких случаев, когда сотрудник признает, что осознает свои недостатки, но не сможет их исправить. К примеру был случай сотрудницы, которая не смогла преодолеть запрет на мат в корпоративных требованиях — она откровенно призналась и попросилась на удаленную работу. Но есть и случаи, когда из-за внутренних настроек, сотрудники, которые успешно выполняли работы и получали периодически премирование — выходили за рамки адекватности и стали откровенно требовать премии уже без всяких причин. И все это на фоне локации, где большинство компаний вокруг не придерживались строго графика выплат 2 раза в месяц и имели долги по зарплате по 4-8 мес. Это говорит о том, что вопросы крайне не простые и требуют профессионального подхода, а не игнорирования.
- Усталость сторон друг от друга — это еще одна причина увольнений. Я очень часто при этом сталкиваюсь с ужасной привычкой не решать вопрос достойно и открыто, а путем различных «сценариев». Отсутствие реально работающих HR процессов приводит к этой традиции… Насколько разумно относиться к увольнению более категорично, чем к смерти? Почему увольнения не становятся для сторон причиной искать причины и нивелировать их, а лишь повод «бежать» от проблем и скрывать их?
- Накопление негативных факторов — это еще один показатель управленческих упущений. Признаюсь откровенно — иногда приходится заниматься несколькими проектами в различной локации и очень высокий риск упустить важные мелочи. Именно поэтому придерживаюсь периодических совещаний «по душам», где каждый сотрудник имеет право высказаться, делегирую полномочия ответственным на местах, стараюсь усилить иные механизмы, чтобы компенсировать удаленный формат и нехватку времени для тщательного мониторинга и контроля.
А что же происходит после увольнения, какие отношения остаются после увольнения у сторон? Это еще один очень важный показатель. Я всегда старался сохранить хорошие отношения с сотрудниками и коллегами, которые показали себя как ответственные, человечные и совестливые люди («пчелы»), но я всегда и умышленно «отрезал» отношения с людьми, которые показали себя как неблагодарные, деструктивные, паразитирующие и вороватые («мухи») — и смысл тут в том, чтобы от себя начать раздел на плохое и хорошее, конструктивное и деструктивное в людях, способствовать неприятию плохого и поощрения хорошего!

К сожалению массовые случаи на практике имеют совершенно иные тренды — очень многие признают, что в большинстве случаев уходят (увольняются) далеко не худшие сотрудники, а именно те, кто не смирится с произволом, хаосом и бардаком. По сути происходит негативная селекция. Я умышленно и под разными сценариями выяснял отношение коллектива к уволенным и выше уже приводил примеры — по сути подавляющее большинство признают, что «ушли лучшие, а остались те, кому уже деваться некуда и они смирились (адаптировались!).
HR тренды часть 4 — о результатах…
Мне в последние годы неприемлемо читать в новостях, как отечественные обсуждают «успехи\провалы зарубежных стран (Китай, Индия…США, ЕС…) в различных сферах». На мой взгляд, если ты тотально не успешен во всем — то как то не прилично оценивать и осуждать других!» К примеру я очень слабо знаю химию (как предмет науки) и поэтому в области химии я постараюсь воздержаться в 99 случаях из 100!
Но все, что касается бизнеса, менеджмента и маркетинга — тут я вполне могу говорить о своем опыте, делиться знаниями и опытом, предлагать решения и перемены. Сегодня крайне мало настоящих проектов, в которых предприниматели строят стратегию на глубину 3-5 лет, причем без нездоровых фантазий, а с целью окружить себя стабильным «островом» из лояльных и довольных — клиентов, сотрудников, партнеров и прочих социальных групп.
И еще одно важное замечание — я категорически не верю в постулат, что вопреки стараниям и усилиям результат может быть негативным! Вся моя практика и опыт показывали, что если вы искренне и честно чего-то добиваетесь, тратите усилия и верите в результат — все реализуется и даже порой очень смелые фантазии… А те кто подрывает веру — они просто не достаточно искренние!
Статья не завершена и будет дополняться….