Шкала состояния
Еще в 50-х годах ХХ века Рональдом Хаббардом была изучена, протестирована и предложена шкала состояния (точнее шкала эмоциональных тонов). Эта методика позволяла определить временные, длительные и хронические состояния людей и выстраивать различные методы взаимодействия с людьми.
Оговоримся сразу — к сожалению многие люди поверхностно знакомы с результатами и выводами, поэтому делают ошибочные выводы и рассуждения, не утруждаясь в глубоких и тонких материях.
Нам же жизненно необходимо понимать и учитывать особенности различных людей, чтобы понимать общие и частные характеристики, и выстраивать в коллективе, командах и проектах наиболее рациональное взаимоотношение между персоналом, подбирать людей и добиваться совместными усилиями результатов и побед.
Итак, предлагаю для начала взять за основу, что предложенные состояния могут иметь краткосрочный, среднесрочный и длительный временной эффект и это одна из самых важных характеристик предложенной шкалы состояния.
Ну, а теперь сама шкала эмоционального состояния:
На данном рисунке даны привязки психоэмоционального состояния и результативности действий человека — это взаимосвязанные параметры. Мы наглядно видим, что если человек длительное время подвержен негативным воздействиям — гневу, апатии, страху, горю, унынию и т.д. — это приводит к провалам, несчастиям, разрушениям и падениям. Наоборот, позитивный, увлеченный, интересующийся и энтузиаст — это человек, который способен достигать, добиваться результатов, волевой и добивающийся цели.
Следующий связанный слайд наглядно демонстрирует это:
Эти слайды очень подробно и структурированно раскрывают состояние человека и связанные с этим процессы — наглядно дают понимание, какие люди необходимы для решения определенных задач и самое важное — какие настроения необходимо культивировать в коллективе, чтобы быть результативными!
Психоэмоциональное состояние так же демонстрирует волевые качества людей и их способность преодолевать трудности и стрессы на работе. Вполне очевидно, что наиболее успешно преодолевают люди из верхнего блока, которые уверены в себе, имеют надежду на позитивные свершения, увлечены и страстны, энтузиасты и увлеченные интересом к жизни и различным ее проявлениям.
Ну и напоследок напомню, что очень часто забывается управляющими, что каждый человек нестабилен и волею внешних факторов может попасть в ту или иную область шкалы. В данном случае очень важно как быстро он сможет преодолеть трудности (горе, болезнь, потери и стрессы в жизни…) и восстановить свой стабильный уровень состояния. А коллективу конечно же необходимо помочь и посодействовать восстановлению.
Если Управление персоналом учитывает все эти факторы и в рамках Системы управления персоналом реализует в компании\проекте — то успешный результат будет гарантирован с наибольшей вероятностью. В противном случае Вы будете обречены на поражение.
Пример из практики
В рамках управления проектом в сети гостиниц по Золотому кольцу мне пришлось столкнуться на примере, где в управляющей компании совет директоров в лице двух управляющих и генерального директора пригласили меня в качестве внешнего управляющего на реорганизацию и рестарт проекта. На момент прихода в проект было зафиксировано:
- качество реализации должностных обязанностей сотрудников в гостиницах крайне низкого уровня и не соответствует требованиям стандартов;
- персонал формально рапортовал о нацеленности на результат и готовности работать;
- много негативных откликов со стороны клиентов гостиниц;
- часть номерного фонда не была доступна в продажах из-за «аварийного» состояния и некачественной уборки;
- постоянные задержки в зарплате и низкий морально-психологический уровень;
- укоренившийся тренд «молодой коллектив» и прочие бессмысленные шаблоны;
- уровень и качество взаимоотношений в коллективе и у управлении за пределами норм приличия и деловой этики;
В короткий и оперативный срок мне удалось подобрать лично новых сотрудников с опытом работы под достаточно жесткие стандарты и требования. Практически весь персонал в гостиницах был заменен на новых специалистов, при этом на местах появились опытные специалисты с солидным багажом знаний и навыков, требования к качеству и дисциплина труда были на высоком уровне, а требования к сервису, клиентоориентированность, доброжелательность и уважительное отношение к труду коллег — стали одним из важных критериев оценки.
Были поставлены серьезные требования по мотивации и графику выдачи зарплат — за нарушение сроков выплаты администрация взяла на себя ответственность в виде финансовых штрафов и компенсаций, причем существенных настолько, что опоздания стали не выгодными.
В рамках эти болезненных и порой конфликтных обсуждений в управлении не обошлось без потерь — в результате неуспешные гендиректор и соучредитель покинули проект, а оставшееся управление смогло успешно реализовать проект и увеличить многократно показатели выручки и продаж.
Данное предприятие стало по-факту одним из успешных в городах Золотого кольца — по уровню сервиса, по качеству обслуживания, по уровню лояльности клиентов к услугам гостиницы, а самое важное -по уровню вовлеченности сотрудников компании в процессе работы, в общих корпоративных стандартах обслуживания, профессиональному росту и развитию.
