Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – это анализ маркетинговых действий, комплекса маркетинговых инструментов в отеле или ином объекте HoReCa.
Иными словами, эксперт проводит аудит всех имеющихся реализаций и решений в отеле (HoReCa), по результатам дает отчет и краткие рекомендации.
Очень важно понимать:
- аудит не подразумевает сравнение между идеальным положением и фактическим!
- аудит ведется исключительно по существующим решениям и реализациям!
- аудит подразумевает срез состояния в статике и фиксирование предыдущих динамических показателей!
- аудит проводится по комплексу вопросов и параметров, но не по шаблонам!
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – обзор предложений на рынке
Для общего понимания и краткого представления положения на рынке – предлагаю провести небольшой обзор предложений. Этот обзор будет содержать в себе практические решения, предложения и подходы к аудиту маркетинга в отеле, но не будет (традиционно) привязан к названиям компаний – я всегда стараюсь дистанцироваться от названий, чтобы:
- не рекламировать или дискредитировать проекты
- не давать готовые шаблонные подходы
- стимулировать к поиску, аналитике, осознанию и выработке собственных, уникальных подходов и решений.
Поэтому если вы не ищете готовых шпаргалок, готовых и “легких” путей, а готовы к поиску и практике – что существенно облегчит вам жизнь в перспективе и усложнит задачу для конкурентов – то предлагаю к разбору.
Итак на рынке сложилась практика предлагать различные решения по аудиту маркетинга в отеле (HoReCa) следующим образом:
- Большинство “экспертов” стали выделять решение “Аудит маркетинга и продаж” – что лично у меня вызывает вопрос – “А почему вычленяется из всего комплекса основных инструментов (Планирование, Процессы, Продукты, Персонал, Продвижение и Продажи) только последний этап, который является результирующим, но не определяющим ни причины, ни риски, ни сильные и слабые стороны и т.д.?”
- По прежнему много случаев, когда апеллируют основными метриками гостиничного сегмента, которые имеют больше экономический характер – определяют результативность деятельности и экономический эффект, но никак не помогают в части первичных компонентов системы Маркетинга. Ваша загрузка или выручка от номерного фонда в среднем за какой-то промежуток времени никак не позволяет понять – насколько эффективно проведена сегментация ЦА, позиционирование, соответствие предложений ожиданиям ЦА, эластичности спроса и т.д.
- В основном есть два подхода к аудиту маркетинга в отеле (HoReCa) – или слишком примитивный, с кратким набором поверхностных решений, чек-листами и низкой ценой, или усложненный и непонятный по содержанию рутинный процесс с массой одиозных формулировок, сложных и непонятных для понимания терминологий и попытками получить высокий ценник за работу.
Как правило за первой группой наверное закрепляются на практике небольшие отели и им крайне важно хоть какое-то внешнее и независимое обследование, коротко и четко по регламенту – чтобы получить внешнюю картину и далее уже думать над переменами… Другая противоположность нацелена на крупные отели или скорее сетевые решения, где есть высокие бюджеты, сложные внутрикорпоративные режимы согласования и принятия решений, не способность своими силами проводить качественный подбор и реализацию сложных маркетинговых решений, но при этом большая орг структура и понимание о наличии группы локальных проблем в Маркетинге и Менеджменте.
Я не стану в рамках данной статьи останавливаться на ряде многих одиозных и совершенно кощунственных заявлений и определений ряда “экспертов” на рынке, которые считают, что если агрессивно и самоуверенно заявлять сомнительные лозунги – это с большой гарантией привлечет к ним заказчиков… Возможно в этом есть доля правды, но это не из сферы моих интересов и не моя история.
Мой подход к аудиту маркетинга в отеле (HoReCa) – это всегда уникальный, взвешенный, системный и сбалансированный подход к каждому объекту, локации, группе и формату работ. В случае сетевых решений одним из условий становится определение границ аудита и этот фактор становится ключевым в описании результатов. Но перейдем по частям к вопросу
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – с чего начнем?
Совершенно очевидно, что необходимо задать вопрос и уточнения заказчику – что является в сфере его основных интересов? В целом опрос заказчика (или его представителя) – это один из самых важных факторов аудита, поэтому тут необходим комплексный подход – некий микс:
- из вопросов из обязательного перечня
- из вопросов, которые вне чек-листа
- качественная оценка ситуации
Заранее хочу отметить – попытки все скомкать в стандартные решения обречены на провал. Каждый случай будет уникальный, каждый заказчик будет что-то скрывать, не договаривать, приуменьшать или преувеличивать, видеть под своим углом. Часто бывают настроения и опасения вполне справедливые, бывают случаи, когда пытаются приукрасить свои упущения и т.д. Поэтому помимо стандартных опросов, чек-листов и т.д. необходимо проявлять максимум внимания и интуиции, чтобы почувствовать различные аспекты, настроения и логику.
Очень часто на этапе первичных обсуждений уже многие вопросы качественно становятся понятны.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – регламент проведения
Это еще один фактор, который необходимо максимально согласовать. Разумеется всегда высокий риск, что на практике договоренности будут существенно меняться – поверьте моему опыту, очень часто находится руководитель определенного направления, который инициирует различные вопросы конфиденциальности и безопасности, чтобы усложнить работу аудита. Это реальность и поэтому необходимо многие вопросы согласовать и лучше всего договориться о компромиссах.
Я в своей практике делаю акцент на периодических встречах с заказчиком, обсуждении периодических срезов и сверке направления работ. Это позволяет и заказчику понимать – что и как происходит, куда мы движемся, насколько действия и ожидания коррелируются, и аудитору становится ясно насколько он движется в верном направлении с учетом пожеланий и выбора решающих факторов от заказчика.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – комплекс основных инструментов маркетинга
Мой подход может показаться шаблонным, но на самом деле это не так. Я действую в рамках системы маркетинговых инструментов совершенно творчески, неординарно и без опаски идти сложным путем. Подобная системность позволяет не упустить важные ключевые инструменты и дать более содержательные решения.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – планирование и процессы
У каждого бизнеса есть план – не важно он на бумаге, в электронном виде или в голове у топ-менеджера – в зависимости от ситуации крайне важно эти планы максимально точно отразить у себя и сделать предметом аудита. Аудит планирования – это один из важных и первичных шагов
В рамках аудита планирования крайне важно отразить состояние процессов внутри компании, качественно отразить состояние протекающих процессов. Результат будет более всего содержательным к аудиту управленческих действий
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – персонал
Аудит HR функций в рамках Маркетинга – это еще один из ключевых и первичных инструментов, который станет определяющим фактором, который скажется на продажах и маркетинге. В моей практике именно на уровне аудита HR функций многие ключевые проблемы становятся очевидны. Именно поэтому важно этот вид аудита проводить в начале комплексного аудита маркетинга
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – продукт
Продукт для отеля (или ином объекте HoReCa) – это еще один базовый и фундаментальный фактор для аудита маркетинга. Уровень проработанности продуктов отеля, сегментирование и позиционирование, наличие календарного плана спецпредложений для различных сегментов ЦА, методики и подходы в этих подходах, глубина продаж и многие другие параметры – это предмет аудита.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – продвижение
В этой части есть много интересных подходов и факторов – по сути именно от этой части в комплексе маркетинговых инструментов больше всего практики, но вот качество решений и подходы в аудите крайне отличаются. Мой подход – это ориентироваться в продвижении на важные, ключевые и определяющие характеристики от предыдущих этапов – от Персонала, Продуктов, Процессов и Планирования. И именно такой подход дает качественную оценку и стратегии, и тактики.
На очень интересный вопрос – “Если у вас не проработаны первичные инструменты, то какие продукты, какой ЦА, с помощью каких специалистов вы можете предлагать и пытаться быть успешными?” я не получил до сих ни решений, ни ответа-признания. Всем кажется, что так делают все… Идеальная картина целины.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – продажи
Очень важный компонент, который зависит от уровня реализации продаж в каждом отдельном случае. Очень сильно различаются подходы в случаях если:
- продажи в основном идут через ОТА и Channel Managers
- продажи идут через собственные прямые продажи
- продажи идут через корпоративные и групповые заказы
- есть компромисс и комплекс с использованием различных каналов продаж
Кроме того имеет большее значение как глубина продаж, доходность, загрузка по периодам, продажи различных продуктов и сервисов отеля, продажи через различные каналы продаж и многие другие факторы…
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – управление
К моменту когда вы приступаете к этому этапу аудита – многие факторы уже становятся понятны, многие результаты и уже представлены и обсуждены, и поэтому даже критичные аспекты уже принимаются заказчиком с гораздо большей аргументацией и пониманием. Поэтому выводы раздела становятся очень ключевыми в общем аудите маркетинга и дают уже стратегическое и глубокое понимание упущений и выгод.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – отчет и рекомендации.
Многие эксперты рекомендуют давать очень краткое заключение по аудиту и это профессиональный почерк для многих профессиональных аудиторов. Я в своей практике исхожу не от критерия размера отчета, а от глубины представленных факторов и информации, далее из глубины рассмотрения и изучения параметров, от сложности и величины отеля и его решений, от сложности реализации инструментов маркетинга.
Главное – это краткость, тезисность и систематизация. Рекомендации так же важны по адресу.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – результаты
В моей практике есть не мало случаев, когда заказчик “спешит” и уже на стадии первичных аудитов по Персоналу и Продукту начинает нетерпеливо внедрять определенные “решения”…
Очень часто я слышу мнение от коллег, что не правильно преждевременно раскрывать детали и в еженедельном формате обсуждать с заказчиком именно по этой причине. Я с этим не согласен, потому как если заказчик не терпелив и в нарушение логики спешит переиграть – то мне лучше узнать об этом на ранней стадии.
На самом деле никто из нас не застрахован от фобий и деструктивного поведения заказчика, но главное, чтобы он понимал, что все что он делает – он делает себе и своему бизнесу. Если заказчик поспешил и не дожидается общих выводов и уже пытается перехитрить – то и ошибки он понесет сам.
Я видел на лицах таких заказчиков, когда они читают отчет и рекомендации, потерянность из-за своих неверных действий и сожаления! По мне такая ошибка и последующее сожаление – это самый лучший урок для осознания и исправления ошибок.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – сроки аудита
Очень сложный вопрос – потому как многое зависит от реалий заказчика. В этом вопросе имеют значение многие факторы – и величина объекта аудита, и уровень раскрываемости, и уровень решений, технологий и систем учета. В среднем процесс аудита маркетинга отеля может занять срок от 4 до 8 недель, но опять же зависит от наличия и содержания тех или иных аспектов в реальности.
К сожалению многие отели не проводили ранее аудит маркетинга настолько системно и поэтому у них нет даже понимания какие параметры и в каком объеме необходимо им фиксировать, вести в архивном порядке и предоставлять. Уверен, что те отели, которые пройдут процедуру в ежегодном режиме – на 2-3 итерации уже будут более системно и полноценно представлять параметры и это существенно снизит сроки и повысит эффективность реализации аудита маркетинга.
Что я не беру в предмет аудита маркетинга отеля?
Есть пул вопросов, который я сознательно не делаю предметом аудита маркетинга и в целом готов пояснить почему:
- вопросы проектирования отеля – я могу оказать консалтинговую оценку, рекомендации и видение, но это будет исключительно с точки зрения Маркетинга, а никак не с технической или проектной стороны вопроса. Надеюсь это понятно…
- вопросы разрешительной документации – всех СанПиН, документаций на хоз деятельность и прочие правовые вопросы – считаю, что это сфера деятельности юристов и не правильно там определять что-то Маркетингу. Маркетинг может дать только рекомендации из рыночной конъюнктуры.
- вопросы фискальной политики – я очень хорошо знаком с предметом и поэтому рекомендую приглашать аудитора со специализацией в фискальной и финансовой системе, что позволит дать очень полезные рекомендации и далее внести очень выгодные и полезные решения в работу.
- вопросы инженерно-технических коммуникаций – опять же у меня большой опыт и поэтому я сторонник делегирования вопроса профессионалам – именно там грамотно и точно посчитают и необходимые ресурсы, и инженерные системы, допуски и емкости для эффективной работы
В этих и ряде других задачах (специальных и узкоцелевых) Маркетинг может только давать рекомендации и свои видения, для более верного понимания задач и решений на перспективу. Но делегировать решения необходимо к профильным специалистам.
Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) – кейсы и практика
Приведу несколько примеров из практики, при этом выделю и ряд характерных для многих проблем- традиционно не стану упоминать названия компаний, брендов и ФИО – этого требуют стандарты работы в консалтинге.
Кейс 1
Дано – сеть отелей 4-5 звезд в локации Москва
На момент старта средняя загрузка колебалась в диапазоне 23-35%
Количество негативных отзывов занимало свыше 60-70%
Был опыт проведения корпоративных мероприятий с негативными последствиями.
Ряд дополнительных проблем – высокая ротация кадров, нехватка операционного персонала (горничные и администраторы), ряд проблем в попытках внести инновации, многие управляющие и менеджеры (отеля, ресторана, Спа-центра и фитнес) часто увольнялись из-за низких показателей.
По договорённости с собственником я приступил к аудиту и свободе вносить коррективы на одном из отелей – 250 номеров, 12-15 залов, помещений и локаций под мероприятия, 2 ресторана, СПА и фитнесс-центры.
Далее я уже представлю проблемы и решения по разделам:
- Планирование – полностью отсутствует, есть типичные “хочу”, при этом совершенно разные у руководителей ключевых подразделений и порой противоречивые. Если генеральный менеджер “хочет” больше корпоративных клиентов и группы, то руководитель HK (Housekeeping) яростно против. Главный экономист вообще “хочет” переделать в хостел или массовое размещение вахтовиков.
- Персонал – типичная проблема. Многочисленные нарушения в Системе HR – грубости, конфликты, неформальные группы, хамоватые отношения и форматы взаимодействий… Очень грубое отношение к горничным – практически все в хамском тоне выделяли горничных как “низшую касту” с частыми “ну вы же видите кто “они”?” – имелось в виду, что на данной позиции работали по вахтовому методу и жили в общежитии рядом. Грубые и конфликтные отношения на уровне управления – выявились в первые же дни на управленческих совещаниях.
- Продукт – это следующая беда. По сути дела вносились различные управленческие решения, которые откровенно конфликтовали между собой. При этом каждый руководитель личным присутствием “здесь и сейчас” добивался приоритета “своего” видения, а далее другой в таком же формате все отменял. Основной упор на продаже номеров и услуги ресторана.
- Продвижение – достаточно сносно реализовалось сторонними подрядчиками.
- Продажи – традиционно агрессивные с массой директив и запретов, нарушений и проблем.
- Общая картина – разумеется постоянные сбои в работе, постоянные конфликты, интриги, резкие выражения, склоки, низкая мотивация персонала. Все это чувствовалось практически во всем! Это не просто “усталость”, а просто негатив, который трансформировался во всем – на качестве уборки, на сервисе, на оплатах, на заселениях…на зарплатах…
Кратко о перечне оперативных мер и решениях:
1) тотальное внедрение Системы управления персоналом, начиная с руководства! – были жалобы собственнику, попытки склок и тд – жёсткая и бескомпромиссная реакция в короткие сроки дала результаты.
2) тотальное соблюдение регламентов и стандартов всеми подразделениями под ответственность руководителя!
3) периодические плановые совещания – отчеты, планы, решения
4) исправление в каждом подразделении выявленных ошибок
5) ориентация всего персонала на единую стратегию продаж и обслуживания
Отдельно хочу отметить про блок Продуктов отеля – я уже подробно раскрывал вопрос в статье Гостиничный продукт – в очередной раз на практике увидел следующую картину:
– 12-15 залов, пространств для групповых активностей давали в среднем выручку до 2 млн руб в месяц в самый высокий сезон. Это тотальное непонимание как позиционировать и продавать отель с такими возможностями. Предыдущие попытки принимать корпоративные группы завершились многочисленными провалами – заселение длилось более 8 ч, были серьезные нарекания и конфликты в процессе реализации групповых активностей. Коллектив банкетной службы заинтересован в мероприятиях, но весь остальной персонал настроен враждебно.
Мы начали целенаправленную работу по направлению – как наиболее потенциальному по получению прибыли! Это занимало 2\3 времени, которое мы потратили:
- на тотальную мотивацию соблюдать регламенты и стандарты
- на постоянные тренинги и соблюдение тайминга
- на внедрение специальных знаний по обслуживанию групповых заказов
- на внедрение регламентов взаимодействия между подразделениями
- и ряд других мер.
Что удалось?
- В результате за короткое время (1-2 мес) были реализованы корпоративные мероприятия с занятостью 70-90% залов и ресторанов, бюджеты выросли на порядки, заполняемость номерного фонда выросла до 75%.
- Совершенно сменился общий климат в коллективе – появилось много улыбок в персонале – от горничных и администраторов, до управляющих. За короткое время персонал осознал новый “климат” в коллективе и перемены стали очевидны
- Выявлены неоднократные случаи неконтролируемых (скрытых) высоких затрат (например эквайринг в HMS) и случаев нарушений (увод клиентов, увод групповых заказов и т.д.). Приняты многоуровневые меры по нейтрализации
В целом в проект пришел “драйв” и понимание успешности – люди почувствовали возможность иначе реализовать свои ресурсы.
Что не удалось?
- мы не успели закрепить в сознании персонала необходимость соблюдать регламентов, стандартов и тайминга при обслуживании групповых заселений.
- мы увидели “уход” открытой враждебности и токсичности в форму скрытой враждебности
- мы увидели, что новые достижения и фин. результат привели к новым кризисам отношений между собственниками и персоналом, особенно в других отелях сети
- мы проводили ряд мер, для нейтрализации потенциальных негативных тенденций, но к сожалению за короткий период это не дает 100% результата
В целом мы завершили работу за 2 месяца и со своей стороны отказались далее продолжать, потому как собственник и приближенные лица нарушили ряд предварительных договоренностей. Это далеко не исключение в моей практике – есть ряд предпринимателей, которые при первых сигналах успеха не удерживаются и снова впадают во все тяжкие. Я и мои коллеги всегда готовы к подобному сценарию и очень корректно закрываем такие проекты. При этом у нас есть партнеры, с которыми я сотрудничаю более 15-20 лет. Это нормальные рыночные ситуации.
Кейс 2
Сеть мини отелей по Москве с номерным фондом каждой локации 10-26 номеров.
На момент старта аудита в отеле была ситуация:
- Высокое число нареканий от гостей – по чистоте, по запаху (еда и курение), по питанию, по шумам, по отношению персонала и т.д.
- Уровень загрузки колебался от 15 до 68% (в периоды повышенного спроса). В будни и межсезонье загрузка крайне низкая и не позволяет полноценно окупать затраты.
- Высокая ротация кадров – особенно администраторы и горничные
- Очень много инициатив со стороны управления, которые оказались нерезультативными и в связи с этим есть отчаяние и “усталость” в руководстве и среди персонала.
- Разработанные доп. услуги не дают существенной отдачи и прибыли.
По договоренности с собственниками я начал аудит в управляющей компании и выборочно по отдельным отелям, Периодически проводил срезы и обсуждения с собственниками.
Выявленные проблемы:
- исходное планирование серьезно отличается от реализации – даже на уровне персонала отелей есть убежденность в разрыве понимания ситуации у собственников и управляющей компании (УК) и на местах
- персонал как часто бывает совершенно не мотивирован, уровень решений HR процессов на крайне низком состоянии, несмотря на сильные потуги в процессе поиска и рекрутинга кадров. Практически на всех участках есть проявления неформального лидерства.
- продукты отелей совершенно не соответствуют запланированным ожиданиям – ни по качеству сервиса, уборки, питания и досуга. Нарекания клиентов и гостей вполне заслуженные, а предыдущие действия по “накачке” SERM оказались с временным успехом, а в перспективе все снова вернулось к преобладанию негативных отзывов.
- продвижение и продажи реализованы в агрессивной риторике, что тоже вполне частое и характерное для проектов, со слабыми первичными инструментами маркетинга.
- Общая картина – вполне печальная и есть уверенное ощущение, что проект движется и управляется не по планам и ожиданиям собственников и управляющей компании, а совершенно “своим”, непрозрачным образом и методом. Был выявлен случай, когда один из локаций “ушел” в другую сеть отелей – практически один из выгодных локаций потерял право на аренду и собственник помещения сдал его другой отельной группе.
Кратко о перечне мер и действий:
- Аудит продлился несколько дольше на начальной стадии и по взаимной договоренности – многие вопросы требовали прояснения и проверки на местах.
- Планы и дорожные карты были взяты под контроль, оптимизацию и коррективы
- Полностью реформирована работа HR подразделения с внедрением СУП (Системы управления персоналом)
- Продукты сети прошли ревизию и после финансового обоснования подверглись изменению – многие услуги были выведены из обязательного перечня, а ряд услуг переданы подрядчикам на аутсорсинг
- Продвижение и продажи тотально были реорганизованы на единичных объектах, а далее по мере успеха – реализованы в УК и по всей сети
- Проведена реорганизация УК (управляющей компании)
Кратко раскрою изменения
Кадры и продукты – это традиционно первичные и основополагающие инструменты маркетинга. Преобразования следует начинать с них. Нет смысла тотально искать кадры и брать их на работу – если нет возможности удержать и мотивировать работать долго.
Аналогичным образом обстояли дела с сервисом – зачем предлагать питание, если нет достаточных ресурсов для этого, постоянные засоры канализации, запахи и нарекания гостей по еде? Мы исключили питание из обязательных услуг. Выделенное под кухню помещение мы оптимизировали до минимума необходимого инвентаря – питание заказывается на стороне и по запросу, есть возможность питаться исключительно на кухне (не в номерах), никакой мойки посуды – везде одноразовые приборы. Ряд услуг предлагалось комплиментом – чай, кофе, фрукты, йогурты и т.д.
Курение на территории отелей тотально было запрещено и введены штрафы за курение и порчу имущества. Радикально сменились отзывы!
Радикально сменились правила пребывания – никаких шумов, никаких пьяных выходок – всех гостей предупреждали о необходимости не нарушать уют и комфорт, нарушителей выселяли. В короткий период аудитория гостей сменилась на лояльных и корректных. Появилось больше семейных гостей и путешественников. Отдельные инициативы по увеличению командировочных тоже дали результат – это одни из самых лояльных, повторяющихся и выгодных гостей.
Что удалось достичь
- Проект по части аудита занял 3-4 месяца, по части сопровождения – 1,8 года
- Тотально сменилось планирование и управляемость бизнеса.
- Совершенно сменился “климат” в вопросах HR – результаты сразу сказались на отзывах гостей, партнеров и подрядчиков
- Персонал дал продуктивную обратную связь о “хотелках” гостей и клиентов, в связи с чем рамках УК сформировались ряд интересных сервисов и дополнительных услуг.
- Ряд услуг (прачечная и еда) были выведены на сторонних подрядчиков, аутсорсинг – в результате качество стирки улучшилось, в отелях пропали запах сырости от белья в сушке и запахи еды, запахи забившейся канализации и т.д. Общая чистота и санитарный уровень заметно выросли, что радикально сказалось на отзывах – практически 90-95% отзывов стали положительными.
- Отдельный блок с деловыми поездками дал существенный поток заказов на глубину с продолжительным пребыванием. Загрузка в среднем по сети выросла до диапазона 68-95%. Ряд отелей выходили на 100% занятость на протяжении нескольких месяцев.
Это был пример успешной реализации в моей практике – случай, когда договоренности с собственниками получились исполненными, поддержка с их стороны помогла мне и моим коллегам реализовать все необходимые решения. Я всегда ценю доверие и способность исполнять договоренности – это залог успешности и стабильности.
Что не удалось?
В рамках такого масштабного решения разумеется есть и неудачи – достаточно большая часть связана с человеческим фактором.
Психологическое поведение людей нестабильно и постоянно в динамике, поэтому (под воздействием внутренних и внешних факторов) люди не всегда способны на перемены, а порой просто теряют концентрацию мыслей, логику в мыслях, поступках и разумность. Постараюсь раскрыть на деталях и фактах.
Ряд сотрудников, которые на старте возглавили перемены и стали примером, со временем потеряли контроль и втянулись в нарушения, вышли за красные линии. Это привело (вместо повышения по службе) к периодическим разборам и беседам. Очень часто причиной является желание выделиться, быть в центре внимания, ревность к успехам коллег, ревность к вниманию руководства, неспособность к контролю и внешним провокациям. К сожалению иногда мы теряли таких сотрудников и они уходили с непониманием, с обидами, с пониманием собственной неправоты, но при этом неприятием этого факта.
Я считаю, что вопросы психологии должны быть реализованы на уровне СРО и НКО с учетом отраслевых особенностей, корпоративных и отраслевых требований, но это не отменяет постоянной работы внутри проекта и коллектива. К сожалению не всегда удается найти в конкретной локации последовательности и постоянства.
Кейс 3
Я бы назвал этот кейс – конфиденциальные аспекты! Очень часто собственник имеет свои веские причины, чтобы обращаться к внешнему аудиту маркетинга отеля. Диапазон таких причин может быть очень широким – я не хочу тут перечислить одни и забыть (игнорировать) другие, но мотивация как правило состоит в том, что есть так называемые “последние капли”, которые наполняют чашу и вынуждают обратиться к специалисту.
В зависимости от степени мотивации об этих важных “последних каплях” говорят или сразу, или в процессе, или же в конце обсуждений… Причины с точки зрения психологии крайне разные и я категорически против примитивных подходов.
Так же я категорически против крайностей – я могу эмоционально и с энтузиазмом подключаться к различным проектам – но это не означает, что я сторонник эмоциональных решений. Наоборот, в моей практике я давно стараюсь контролировать эмоции и управлять ими – направлять в нужное, продуктивное русло.
Есть категория “конфиденциальных” просьб, с которыми я не работаю – это нарушает мои принципы и подходы. А вот все остальное – предмет профессиональный и каждый раз я принимаю это как вызов, как еще одну ступень сложности.
Как правило направления таких запросов я бы условно разделил на следующие:
- выявление нарушений среди управления и определение характера этих нарушений
- выявление скрытых схем, элементов нежелательных или заказных действий
- выявление угроз и неявных рисков
- вопросы экономической безопасности
- вопросы неформального лидерства
- и т.д.
Приведу пример
При заказе аудита маркетинга отеля собственник попросил присутствующих руководителей удалиться и когда мы остались наедине задал ряд вопросов:
- есть подозрения о существенных затратах, которые вызывают подозрение
- есть серьезные нарекания на бухгалтерию и управление этим направлением
- есть частые проверки от надзорных органов и штрафы, которые вызывают недовольство
Эти вопросы собственник обозначил как приоритетные при проведении аудита.
Это классическая история, когда собственники и управляющие не видят важность в значении системного управления, а им всегда кажется, что есть элементы локальные, персонализированные.
В рамках проведения классического аудита, я и мои коллеги убедились в крайне напряжённых отношениях среди управляющего состава отеля и бухгалтерией. По сути многие рабочие вопросы решались через взаимные остроты и реплики, с переходом колкостей на личности.
Я привлек к работе в определенном процессе аудитора по фискальным вопросам, управленческому учету и т.д. Ряд вопросов взял под свой тщательный контроль – к примеру КДП (кадровое делопроизводство) и соответствие требованиям ГИТ (Гос Инспекции Труда).
Не буду утомлять читателя деталями, но по завершению основного периода у меня был отдельное заключение, в котором был перечень выявленных ошибок и рекомендации по решению проблемы. Собственник поддержал мое видение решений и по результатам я провел первичную беседу с главным бухгалтером, далее с коллективом бухгалтерии, сотрудниками, которые входили в блок экономических расчетов.
По сути решений:
Были выявлены ряд серьезных незнаний и упущений в работе:
- и фискальной отчетности,
- и КДП,
- и своевременности платежей (особенно в фискальные органы),
- в учетной политике,
- в исполнении многих функций – возложенных на бухгалтерию.
Часть этих функций не относится к прямым обязанностям бухгалтерии, а больше имеют отношение к управлению платежами и функционалу экономистов. К сожалению многие работодатели перегружают бухгалтерию этими функциями, а бухгалтерия саботирует эти решения не прямым отказом, а различными формами саботажа в работе.
Очень часто сотрудники (и особенно управленческого звена) компенсируют свои незнания откровенным хамством и конфликтностью – этим они пытаются придать авторитетность и статусность своей персоне, а по сути это примитивное бегство от проблем и защита.
Комплекс работ и решений вопросов помогает преодолеть эту проблему. Проблемы, обозначенные собственником имели место, но причина этих проблем была в слабости и неспособности преодолеть разногласия, страхи и непрофессионализм.
Задача каждого аудита маркетинга – не искать “шумные” и звонкие причины проблем, а наоборот – находить “тихие”, скрытые, истинные и реальные проблемы, целый клубок и ворох мелких и неважных (на первый взгляд) проблем, которые в совокупности приводят к потерям и рискам. Успешность работы в аудите маркетинга – во многом зависит от готовности стороны заказчика принимать и реагировать на этот клубок проблем, а не искать каких-то сенсаций и громких событий.
Спецпредложение
Вниманию собственников бизнеса, управляющих и экспертов!
Если вы столкнулись с проблемами с Вашем проекте, если Вам необходима помощь в Менеджменте и Маркетинге, необходим аудит, консалтинг и сопровождение – вы можете написать мне или забронировать соответствующие услуги, перечень и формат которых может быть максимально гибким и разносторонним по взаимной договоренности.
Перечень базовых услуг, примерную стоимость и формат их реализаций можете посмотреть по ссылкам:
Кроме того, Вы можете в свободной форме написать мне в whatsapp о своих вопросах, запланировать и провести обсуждение как онлайн, так и на личной встрече – я с большим интересом знакомлюсь и конфиденциально обсуждаю задачи и вопросы со многими проектами – будь это традиционные отели, рестораны, залы (HoReCa), консьерж сервисы, MICE и трэвел проекты, так и проекты из других тематик и отраслей – ритейл, маркетплейсы, медицинские услуги, производство и т.д.
